Nun saßen wir in den Geschäftsräumen des indischen Lieferanten in Delhi, um aus unserer Sicht weniger eine Erklärung als vielmehr eine rasche Lösung zu finden. Der dominante Firmenchef und indische Herr Papa wollte sich jedoch nicht beruhigen, wieso - ohne seine Anweisung - aus blau grün werden konnte. Umso mehr grübelte der Juniorchef mit phantasievoll ausgeschmückten Variationen darüber nach, wie es denn zu diesem Missverständnis hatte kommen können. Von der beklagenswerten Leseschwäche vieler Arbeiter bis zu den unergründlichen Tücken der Sprachbarrieren reichte die Palette seiner Überlegungen. [...]
Schließlich [wurde] zugesichert, dass es auch mit Hilfe der zuständigen Götter zu schaffen sei, in kürzester Zeit die Bleche nachzuliefern; wir müssten diese dann in Deutschland nachmontieren. Weiß der Teufel, wie es unser Lieferant tatsächlich geschafft hat, in kürzester Zeit die blaulackierten Bleche nachzuliefern. Sicherlich hat aber die gewahrte Harmonie unserer Geschäftsbeziehungen dahingehend geholfen, dass unser Lieferant in Delhi eine indische Wesensart zur vollen Geltung brachte: Ungeahnte Flexibilität bei einer Krisenbewältigung. [...] [Fazit:] Denn nur wer Gemeinsamkeiten und Unterschiede messen kann, ist in der Lage, erfolgreiche Strategien abzuleiten.
Holland/Müller: "Geschäfte mit indischen Lieferanten - Gefahren lauern in den Bereichen 'Menschen und Emotionen' und 'Diplomatie und Wahrheit'" in "All about Sourcing", 09/2011, S.21.
